Im Gespräch: Führung in der Krise – was wir von der Feuerwehr lernen können

Krisen kommen nie gelegen – und oft ohne vollständige Informationen. Für Einsatzkräfte der Feuerwehr ist genau das der Alltag. Seit mehreren Jahren gibt Sebastian Brandt, Führungskraft der Feuerwehr Köln, im Meridian Programm Rheinland Einblicke in seine Arbeit und zeigt, welche Erkenntnisse und Techniken sich auf andere Bereiche übertragen lassen. Für unseren Newsletter teilt er seine Erfahrungen nun mit euch allen und macht seine Perspektive zugänglich: klar, präzise und aus der Praxis. 

Was können Führungskräfte von der Feuerwehr lernen, wenn es darum geht, mit Krisen umzugehen?

Das Besondere bei Organisationen wie der Feuerwehr ist in erster Linie das Mindset. Wir können lange über Methoden und Techniken sprechen, aber die folgen diesem Mindset.

Wir denken Krise nicht als Ausnahme, sondern als Normalzustand. Unsicherheiten sind kein Störfall, sondern das Medium, in dem Führung stattfindet. Wir werden darauf trainiert, auch dann zu handeln, wenn sich andere noch in Schockstarre befinden und noch nicht alle Informationen vorliegen.

Viele Organisationen arbeiten in einem sehr stabilen Umfeld. Wenn dann etwas nicht funktioniert, entsteht erst einmal ein Moment des Stillstands. Die Erfahrung mit Krisen fehlt oft – und damit auch das Mindset, mit Unsicherheit umzugehen. 

Wie trifft man denn gute Entscheidungen unter Unsicherheit? 

Man kann nur mit den Informationen entscheiden, die man hat. Und ein Merkmal von Krisen ist, dass das Informationsbild selten stimmt — entweder fehlen Informationen, oder sie liegen in solcher Fülle und Unordnung vor, dass eine Bewertung kaum möglich scheint. Beides lähmt, wenn man es zulässt.

Die Versuchung ist groß, abzuwarten, um mehr Informationen zu bekommen. Aber genau das ist das Problem: Am Anfang einer Krise hat man wenig Informationen, aber große Handlungsspielräume. Im Verlauf bekommt man mehr Informationen – aber die Handlungsspielräume werden immer kleiner, weil die Krise vorangeschritten und sich weiter ausgeweitet hat.

Die Alternative wäre, zu warten und nicht zu entscheiden. Das funktioniert nicht. Man muss handeln, um die Krisendynamik zu bremsen, auch um Schlimmeres zu verhindern.

Das heißt: Man muss den Mut haben, Entscheidung zu revidieren, wenn neue Informationen vorliegen — und das offen zu kommunizieren: Die Lage hat sich verändert, meine Bewertung ändert sich entsprechend. Das ist ein wiederkehrender und während der Krise fortlaufender Vorgang.

Fehler gehören dazu. Wo viele Entscheidungen getroffen werden, passieren viele Fehler. Das Problem ist nicht, dass man Fehler macht – sondern dass man sie nicht korrigiert, es einfach so „laufen lässt“, wenn sich die Informationslage ändert.

Ich muss also eine Entscheidung treffen. Beziehe ich mein Team in die Entscheidungsfindung mit ein?

Es gibt immer jemanden, der bestimmte Aspekte besser einschätzen oder unter Berücksichtigung anderer relevanter Dimensionen bewerten kann — sei es fachliche Expertise, operative Erfahrung oder die Kenntnis der eigenen Prozesse und ihrer Schwachstellen. Aber am Ende muss einer entscheiden und die Verantwortung tragen. Viele Führungskräfte bleiben in der Bewertung stecken. Sie analysieren weiter, holen mehr Meinungen ein – aber treffen keine Entscheidung. Genau an diesem Punkt kippt es oft. Wer führt, muss irgendwann den Strich ziehen: Bewertung abgeschlossen, Team einbezogen — jetzt wird entschieden.

Die Mitarbeitenden setzen sich meist weniger mit dem Szenario einer Krise auseinander als die Führungskraft. Deshalb reagieren sie in einer Krise besonders sensibel auf das Verhalten ihrer Führungskraft. Wenn die Führungskraft nervös oder emotional wird, wird die ganze Organisation nervös und emotional. Wenn Informationen zurückgehalten werden, entsteht Unsicherheit. Im schlimmsten Fall beschäftigt sich die Organisation mehr mit der Führungskraft als mit der Krise. Umgekehrt kann Führung Stabilität geben. Wenn man selbst ruhig bleibt und strukturiert vorgeht, wirkt man wie ein Anker für das Team.

Welche Krise hat Sie persönlich am stärksten gefordert?

Die Corona-Krise war für mich eine der größten Herausforderungen. Sie hat so viel Unsicherheit und Ungewissheit mit sich gebracht, dass man gar nicht wusste, wo man heute steht und wo morgen. Wir waren über anderthalb Jahre im Einsatz, teilweise 24 Stunden am Tag. Alles andere musste hintenangestellt werden – Ausbildung, Regelaufgaben, interne Abläufe. Gleichzeitig mussten wir Strukturen aufbauen: Impfzentren, Testzentren, Einsatz am Flughafen, Kontaktmanagement im Gesundheitsamt.

Die größte Herausforderung war, diese Ungewissheit auszuhalten und gleichzeitig als Führungskraft zu motivieren. Und man konnte sich auch privat ja nicht davon lösen, da war man ja genauso betroffen wie alle anderen.

Was geholfen hat, war der Gedanke: Wir sind Teil der Lösung. Es gibt keine Option aufzugeben. Wir müssen da jetzt durch. Und irgendwann hat man gemerkt, dass das eigene Handeln Wirkung zeigt: weniger Infektionen, funktionierende Prozesse, sinkende Zahlen. Das hat uns durch die nächsten Phasen getragen.

Lassen sich Krisen verallgemeinern? Gibt es Prinzipien, die immer gelten?

Krise und Krise lassen sich schwer vergleichen. Aber es gibt bestimmte Merkmale, die sich wiederholen. Ein zentrales Thema ist Vorbereitung. Viele machen sich erst Gedanken, wenn das Ereignis eintritt – und sind dann überfordert.

Dabei geht es oft um sehr grundlegende Fragen. Ich beschreibe es an einem einfachen Beispiel:

Ich bin Bäcker, backe täglich 5000 Brötchen, das mache ich seit 30 Jahren – das funktioniert gut. Aber was mache ich eigentlich, wenn morgen von meinen 20 angestellten Bäckerinnen nur zwei kommen können? Oder: Was machen wir, wenn wir kein Trinkwasser haben, weil irgendwo eine Leitung kaputt ist? Was machen wir bei einem Blackout? Was machen wir, wenn unsere Lieferketten nicht funktionieren?

Der entscheidende Punkt: Die meisten Leute machen sich erst Gedanken, wenn es zu diesem Ereignis kommt – und sind dann überfordert mit der Situation.

Im Alltag stellen sich solche Fragen nicht. Ich mache den Hahn auf und das Wasser ist da. Keiner hat sich vorher Gedanken gemacht, wie viel Wasser ich eigentlich brauche.

Wer vorbereitet ist, kann anders reagieren: Dann weiß ich, wie viel Wasser ich pro Tag brauche. Ich kann die Menge an Wasser vorhalten, um die Krise zu überbrücken. Und weitergedacht: Ich mache mir Gedanken um den Schlauch, um das gespeicherte Wasser überhaupt in mein System zu bekommen.

Genau dieses Durchspielen macht den Unterschied. Wenn man das einmal in Ruhe macht, hat man eine Lösung, die belastbarer ist, als wenn man es morgens um 4:30 Uhr in der akuten Situation Lösungen entwickeln muss. Das Prinzip dahinter ist einfach: mögliche Störungen einmal strukturiert durchdenken – bevor sie eintreten. Und genau das ist eine originäre Führungsaufgabe — ein praxisnaher Beitrag zur Resilienz der eigenen Organisation.

Trotz guter Vorbereitung gibt es manchmal diesen einen Moment, in dem klar wird: Die Lage spitzt sich zu. Ein Anruf, eine Meldung, kippende Kennzahlen. Was tun Sie dann als erstes?

Durchatmen, einordnen, Fragen stellen.

Der erste Schritt ist, sich bewusst zu machen: Da passiert gerade etwas. Menschen neigen dazu, eine neue, kritische Situation zunächst zu negieren – nicht aus Gleichgültigkeit, sondern weil die Konfrontation mit dem Unbekannten und dem notwendigen Handlungszwang psychologisch unangenehm ist. Dieser Reflex kostet Zeit, in der sich die Krise weiter verschärft.

Man muss die Lage einordnen: Was hat sich verändert? Und gezielt Fragen stellen, um die richtigen Informationen zu bekommen. Auf dieser Basis trifft man dann eine neue, angepasste Entscheidung.

Zum Abschluss noch einmal kurz und knapp: Was sollten Führungskräfte berücksichtigen, um in der Krise handlungsfähig zu sein?

Wir haben uns lange daran gewöhnt, dass Prozesse stabil laufen. Aber die Realität ist eine andere geworden. Die Anzahl möglicher Risiken hat stark zugenommen – und mit ihr die Wahrscheinlichkeit, dass ein sogenannter Schwarzer Schwan eintritt: ein Ereignis, das man für unwahrscheinlich gehalten hat, weil man sich nie ernsthaft damit beschäftigt hat. Deshalb muss man sich aktiv damit auseinandersetzen. Nicht erst im Ernstfall.

Führung in der Krise heißt nicht, immer die richtige Entscheidung zu treffen. Sondern überhaupt zu entscheiden — und den Mut zu haben, sich zu korrigieren, wenn die Lage es verlangt.

Herzlichen Dank für das gute Gespräch und die neuen Perspektiven.