Im Juni 2020 ging das Video eines japanischen Vergnügungsparks viral: Zu sehen sind darin zwei der Park-Chefs, die Achterbahn fahren - in Masken und ohne bei den rasanten Talfahrten auch nur einen Mucks von sich zu geben. Gedacht war die Aktion als Vorbild für die Umsetzung einer neuen Vorschrift des Parks, die ängstlich-vergnügtes Schreien in den Fahrgeschäften verbietet, um die Ausbreitung des Corona-Virus zu vermeiden. Internet-Ruhm erlangte das absurd-komische Video aber vor allem durch die Aufforderung am Ende: “Please scream inside your heart” - “Bitte schreien Sie in Ihrem Herzen”.

Der fast poetisch anmutende Imperativ wurde schnell zum inoffiziellen Motto des Jahres 2020 gekürt. Und auch ich habe mich darin wiedergefunden: Denn als COVID-19 mehr wurde als nur ein Nachrichtenbeitrag und sich als spürbarer Begleiter unerwünscht in das eigene Leben mischte, wurde ich und wurden die Menschen um mich herum unsicher und überfordert, dünnhäutig, abwechselnd genervt-aggressiv und lethargisch-depressiv. Hinzu kamen die Notwendigkeit, Routinen und Gewohnheiten zu ändern, was auch unter normalen Lebensumständen für Menschen schwierig ist.

Wir führe ich authentisch in Krisenzeiten?

Das führt unweigerlich zu einer Diskrepanz zwischen dem Innen und Außen, also der eigenen Gefühlswelt, den eigenen Persönlichkeitsmerkmalen und dem, was von anderen, von uns selbst und dem System, in dem wir uns bewegen, erwartet wird. Sicher kennt man dieses Spannungsfeld - man hat ab und zu einen schlechten Tag oder muss kleine und größere berufliche oder private Krisen meistern. Eine Pandemie ist jedoch ein besonderer Zustand, der von großer Unsicherheit geprägt ist und den Unterschied zwischen Innen und Außen verschärft. Besonders spürbar wird das im professionellen Kontext. Und so stellte ich mir die Frage: Wie geht man denn angemessen mit einer solchen Situation um? Was kann und will ich externalisieren und wann sollte ich lieber im Herzen schreien?

Auch wenn der Begriff im Sprachgebrauch überstrapaziert ist, so war ich doch immer davon überzeugt, dass Authentizität im privaten und gerade auch im professionellen Umfeld ein hohes Gut ist: Ich verband das mit offener Kommunikation, dem Vermeiden eines aufgesetzten professionellen Habitus und einer Arbeitsumgebung, die einen so sein lässt, wie man ist. Das ist natürlich dann leicht gesagt, wenn Kolleg*innen und Vorgesetzte entspannt sind und wenn keine Krisen im Tagesgeschäft und im persönlichen Umfeld an einem nagen. Doch was, wenn dem nicht so ist (dafür braucht es im Übrigen nicht mal eine Pandemie, die wirkt nur wie ein Verstärker)?

Lieber Werten folgen statt authentisch sein

Mein Aha-Moment bei diesen Fragen kam in Form zweier kurzer LinkedIn-Posts des Organisationspsychologen Adam Grant. Nummer 1: “Being true to your values sometimes requires being false to your personality. Your personality is the set of traits you have. Your values are the principles you choose.”

Werte schlagen demnach Charaktereigenschaften - das finde ich beruhigend. Wenn mir also zum Beispiel Flexibilität, Resilienz und Offenheit wichtig sind, kann ich mich aktiv daran orientieren - auch wenn ich mich in Krisensituationen lieber verkriechen oder aufgeben möchte. Ich habe mein Handeln also selbst in der Hand und kann mich dafür entscheiden, lieber im Herzen zu schreien und dann meinen Werten zu folgen. Voraussetzung dafür ist, die eigenen Werte zu kennen. In unseren Karriereworkshops für Wissenschaftler*innen ist daher eine der ersten Übungen, die eigenen Werte zu identifizieren – meiner Erfahrung nach ist das auch ein wichtiger Aspekt von Selbstführung, die Grundlage für gute Führung von anderen ist.

Eng damit verbunden ist der zweite Punkt, den Adam Grant anbringt: “Authenticity is striving to become the person you think you are. Sincerity is striving to become the person you claim to be.”

Authentisch zu sein, ist nach Grant problematisch, weil Menschen nicht nur eine Rolle einnehmen und weil sich Eigenschaften und Sichtweisen auch verändern können und idealerweise auch sollen - denn nur so entwickelt man sich weiter. Wir sollten daher eher fragen, wer wir in einem bestimmten Kontext sein wollen und nicht nur wer wir meinen zu sein. Wenn ich eine Führungsperson sein will, die in Krisen Ruhe bewahrt und gemeinsam mit anderen Lösungen findet, ist das nicht unbedingt die Person, die ich bin. Das heißt nicht, etwas vorzutäuschen, sondern vielmehr “sincere”, also aufrichtig, zu sein. Ich kann kommunizieren, dass ich gerade überfordert, gestresst oder was auch immer bin und kann um Unterstützung bitten und erstmal durchatmen statt den Kopf in den Sand zu stecken oder wild drauflos zu agieren. Ich kann sagen, dass ich im Herzen schreie, statt es tatsächlich zu tun und dann entsprechend meiner Werte handeln.

Im Herzen zu schreien ist also ok. Ich glaube, es ist dabei aber wichtig, immer auch gute Outlets zu haben - seien es Sport oder vertraute Sparringspartner*innen. Denn auch die Pflege der eigenen mentalen Gesundheit gehört zu Führung von sich selbst und von anderen. Und hoffentlich kann man beim Achterbahnfahren bald auch wieder lauthals schreien.

 

Profil:

Anne Schreiter ist seit 2016 Geschäftsführerin der German Scholars Organization (GSO). Der gemeinnützige Verein berät, vernetzt und fördert Wissenschaftler*innen auf ihrem Karriereweg - egal, ob dieser Weg an eine Universität, eine andere Forschungseinrichtung, in ein Unternehmen oder eine Nonprofit-Organisation führt.

Anne hat in Berlin Gesellschafts- und Wirtschaftskommunikation und in Nanjing chinesische Sprache und Kultur studiert. Nach ihrer Promotion in Organisationssoziologie an der Universität St. Gallen hat sie ein Jahr an der UC Berkeley geforscht und in Berlin für Common Purpose gearbeitet.

Sie engagiert sich in Advisory Boards für die Planck-Academy, den Science Blog Elephant in the Lab, das Netzwerk Wissenschaftsmanagement und im Beirat von Junge Menschen und Stiftungen.

 

LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/anneschreiter/

Twitter: https://twitter.com/postacademia